“專精特新”企業(yè)稱為小巨人，單向冠軍是比小巨人更大一些的企業(yè)，包括下游的一些企業(yè)，而“專精特新”小巨人則主要專注于上游，專注于“五基”?！皩＞匦隆毙【奕撕蛦雾?xiàng)冠軍可以統(tǒng)稱為“精一贏家”，其共同點(diǎn)是聚焦專注，同時(shí)注重差異化，即在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域高度聚焦，并追求差異化的獨(dú)特價(jià)值取向。

“精一贏家”在細(xì)分領(lǐng)域掌握獨(dú)門(mén)絕技，其產(chǎn)品/服務(wù)具備不可替代性，其研發(fā)投入約為5-6%，最重要的是處于價(jià)值鏈的頂端，而且常在最頂端。它們與下游的大龍頭企業(yè)唯一的區(qū)別是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)有限，比較難以做大，但利潤(rùn)率特別高，都在30%以上。它們同樣具備話語(yǔ)權(quán)，也能夠參加游戲規(guī)則的制定，它們是上游的龍頭企業(yè)，可以稱之為“小龍頭”。

現(xiàn)有的文獻(xiàn)，不管是實(shí)踐的文獻(xiàn)，還是學(xué)術(shù)的文獻(xiàn)，都強(qiáng)調(diào)相關(guān)多元化的優(yōu)越性，而忽視了“精一贏家”在高端布局的戰(zhàn)略優(yōu)越性。相關(guān)性不管是來(lái)自上游，還是下游，其核心競(jìng)爭(zhēng)力均源于精一。這些企業(yè)不管現(xiàn)在多大，它們?cè)谠缙?、中期時(shí)，常常都是聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而后逐步進(jìn)行多元化。這當(dāng)中存在兩類發(fā)展戰(zhàn)略的選擇：一個(gè)是聚焦，一個(gè)是多元化。但是，二者是否可以融合，是否能夠互為杠桿，而達(dá)到平衡，即聚焦上游“五基”且在下游進(jìn)行相關(guān)多元化？

由此，我提出“T型戰(zhàn)略”。

“T型戰(zhàn)略”由兩部分組成，第一部分是縱向深耕單一聚焦領(lǐng)域，以技術(shù)原創(chuàng)為核心；第二部分是橫向擴(kuò)展多元化市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景，具有高度開(kāi)放潛力。這就是聚焦與多元化悖論雙方的平衡與整合，即在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的上游進(jìn)行聚焦，而在其下游進(jìn)行市場(chǎng)多元化，讓上游聚焦與下游多元化互為杠桿，形成良性循環(huán)。

上游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于規(guī)模效應(yīng)，因?yàn)槠浼夹g(shù)的共享沒(méi)有多少成本，也就是技術(shù)在市場(chǎng)應(yīng)用的成本非常有限。換言之，規(guī)模效應(yīng)意味著營(yíng)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大沒(méi)有增加多少成本。與此相對(duì)，下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則主要來(lái)自于組合效應(yīng)，組合效應(yīng)強(qiáng)調(diào)差異化多元組合帶來(lái)的獨(dú)特價(jià)值。上游的規(guī)模效應(yīng)與下游的組合效應(yīng)兩者平衡融合，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最佳成效。

“T型戰(zhàn)略”可以助力“精一贏家”達(dá)到較大的企業(yè)規(guī)模，甚至可以超過(guò)千億的年度營(yíng)收。比如，寧波余姚的舜宇光學(xué)，去年的營(yíng)收大約是375億。這家企業(yè)的產(chǎn)品是鏡頭系列，其核心技術(shù)是光學(xué)技術(shù)。它們最開(kāi)始時(shí)是做玻璃鏡頭的，就是給照相機(jī)、顯微鏡、望遠(yuǎn)鏡等做鏡頭，而后采用樹(shù)脂鏡頭，陸續(xù)進(jìn)入手機(jī)鏡頭、車載鏡頭、機(jī)器人鏡頭、醫(yī)療設(shè)備鏡頭等等，其鏡頭的應(yīng)用場(chǎng)景越來(lái)越多元化。雖然其市場(chǎng)應(yīng)用越來(lái)越多元化，但均深深扎根于獨(dú)特的核心技術(shù)——光學(xué)技術(shù)。舜宇光學(xué)雖然也在演化，但萬(wàn)變不離其宗，始終圍繞于做鏡頭的核心技術(shù)。

再如匯川。匯川是深圳的一家企業(yè)，被稱為“小華為”，其增長(zhǎng)非?？?，去年的營(yíng)收大概是180億。匯川做的是電機(jī)控制系列產(chǎn)品。只要用電機(jī)，就需要用控制系統(tǒng)，匯川先給電梯做變頻器，而后擴(kuò)展到機(jī)器人、電動(dòng)汽車、智能機(jī)床的變頻器。匯川的一位副總打比喻說(shuō)，電梯電機(jī)是上下運(yùn)動(dòng)，電動(dòng)汽車電機(jī)是橫著運(yùn)動(dòng)，而機(jī)床則是旋轉(zhuǎn)運(yùn)動(dòng)，都是電機(jī)機(jī)械運(yùn)動(dòng)，而這些機(jī)械運(yùn)動(dòng)都需要控制系統(tǒng)。匯川即是做控制系統(tǒng)，將控制系統(tǒng)應(yīng)用到不同市場(chǎng)場(chǎng)景。

這些企業(yè)采取的都是“T型戰(zhàn)略”，即以某個(gè)技術(shù)為核心，提供系列化的產(chǎn)品。它們核心技術(shù)在最終產(chǎn)品價(jià)值中的貢獻(xiàn)比重都大于50%。這不同于核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品等概念。核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品常常是2C的，做的是最終產(chǎn)品，而不是中間零部件。例如本田汽車，主要有四大部分，即汽車、摩托車、小游艇與除草機(jī)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心技術(shù)）在于小型馬達(dá)，但馬達(dá)的價(jià)值在其最終產(chǎn)品價(jià)值中的比例小于50%。由于核心技術(shù)的貢獻(xiàn)有限，本田小型馬達(dá)只是應(yīng)用于幾個(gè)有限的產(chǎn)品系列，并沒(méi)有擴(kuò)展到更多產(chǎn)業(yè)。本田沒(méi)有聚焦馬達(dá)系列，因此無(wú)法將其作為上游“五基”2B供應(yīng)商，應(yīng)用于十幾種，甚至幾十種下游市場(chǎng)應(yīng)用場(chǎng)景中。